Assessment-Center

 

(AC) [engl. assessment Beurteilung, Erfassung; lat. accedere herankommen, sich nähern], [AO, DIA, PER], das AC ist eine Methode, bei der Teilnehmer mittels mehrerer diagn. Verfahren eingeschätzt werden. Die zentralen Verfahren im AC sind unterschiedliche Arbeitssimulationen (= Übungen), die wichtige Aufgaben der künftigen beruflichen Tätigkeit nachbilden. Zudem können AC weitere diagn. Verfahren wie z. B. Leistungstests oder Persönlichkeitstests enthalten. Historischer Vorläufer der heutigen AC ist das heerespsychol. Auswahlverfahren für Offiziere der dt. Reichswehr in den 1920er-Jahren. Typ. Übungen im AC sind Gruppendiskussionen, Konzeptionsübungen, Präsentationen, Postkorbaufgaben und Rollenspiele (z. B. Mitarbeiter- oder Verkaufsgespräche). Geschulte Beobachter (Assessoren) beobachten und bewerten das Verhalten der Teilnehmer in diesen Übungen. Sie verwenden dafür i. d. R. Ratingskalen, auf denen sie pro Übung meist 3–6 mit Verhaltensbeispielen beschriebene Anforderungsdimensionen einschätzen. Die Urteile der Beobachter werden anschließend «stat.» (durch Verrechnung) oder «klin.» (i. R. einer Beobachterkonferenz) integriert. Die Teilnehmer bekommen die Ergebnisse i. d. R. in einem indiv. Feedbackgespräch und/oder Feedbackbericht zurückgemeldet.

AC sind v. a. für die Auswahl von Führungskräften, von Trainees sowie von Mitarbeitern für höher qualifizierte Tätigkeiten verbreitet. Sie werden üblicherweise mit mehreren Teilnehmern (i. d. R. etwa fünf bis zehn) durchgeführt und dauern meist ein bis zwei Tage. Außerdem gibt es zunehmend Einzel-Assessment-Center, an denen nur eine Person teilnimmt und die entspr. kürzer dauern. AC werden sowohl für die Personalauswahl eingesetzt als auch in der Personalentwicklung für Potenzialanalysen, individuelle Laufbahnplanung und Empfehlungen für Weiterbildungsmaßnahmen. Darüber hinaus gibt es sog. Lernfähigkeits- oder Lernpotenzial-Assessment-Center (LP-AC), die eine zweifache Durchführung der gleichen Übungen mit Feedback nach der ersten Durchführung vorsehen. Von Interesse ist dort v. a. der Lerngewinn zw. beiden Durchführungen. Für die Entwicklung und Durchführung von AC gibt es eine Reihe von Empfehlungen, die z. B. in den Standards des Arbeitskreis Assessment Center [www.arbeitskreis-ac.de] zus.gefasst sind. Bes. bedeutsam ist dabei die Durchführung einer Anforderungsanalyse (Tätigkeitsanalyse), um für die jew. Tätigkeit relevante Anforderungsdimensionen zu ermitteln, angemessene Übungen und Testverfahren zus.zustellen und geeignete Verhaltensbeispiele für die Ratingskalen auszuwählen.

Die Güte von AC als eignungsdiagnostischem Verfahren wurde in zahlreichen Studien untersucht. Ihre Effektivität als Personalentwicklungsverfahren ist dagegen bisher fast nicht überprüft. Die Vorhersage von beruflicher Leistung und beruflichem Erfolg durch AC variiert empirisch erheblich. In der Management Progress Studie, einer viel zit., grundlegenden Längsschnittuntersuchung, die ab 1956 durchgeführt wurde, erreichte die prognostische Validität für die Vorhersage des späteren Karriereerfolgs einer unausgelesenen Stichprobe von Führungsnachwuchskräften Werte bis über ,50. In späteren Studien waren die Werte für die Kriteriumsvalidität jedoch meist deutlich niedriger. In versch. Metaanalysen fanden sich mittlere Werte im Bereich zw. ,28 und ,37 (korrigiert für die Unreliabilität des Kriteriums und z. T. für die Varianzeinschränkung im AC). Einige Autoren interpretieren die niedrigere kriteriumsbezogene Validität in den neueren Studien als Zeichen dafür, dass heutige AC nicht mehr so gut sind wie frühere. Andere Autoren argumentieren, dass auch meth. Artefakte zu diesen Ergebnissen beitragen, insbes. die heute stärkere Varianzeinschränkung der Leistung der AC-Teilnehmer. Diese rührt daher, dass häufig nur Personen an AC teilnehmen, die bereits im Vorfeld mit anderen Verfahren vorausgewählt wurden oder die relativ strenge Voraussetzungen hinsichtlich ihrer Ausbildung und Berufserfahrung erfüllen müssen. Dies beschränkt die Streuung der AC-Leistung und dadurch die Höhe der möglichen Korrelation zw. dieser AC-Leistung und relevanten Kriteriumsmaßen und kann nicht im Nachhinein korrigiert werden. Unabhängig davon wirken sich folg. Aspekte günstig auf die Kriteriumsvalidität von AC aus: Eine größere Anzahl unterschiedlicher Übungen, Auswahl und Entwicklung von Übungen, die die spezif. Zieltätigkeit gut abbilden, Beobachter mit psychol. Ausbildungshintergrund sowie ein sorgfältiges Beobachtertraining (Beurteilertraining, Beurteilerübereinstimmung).

Hinsichtlich ihrer Konstruktvalidität wurden AC lange Zeit stark kritisiert, da Beurteilungen unterschiedlicher Anforderungsdimensionen innerhalb einer Übung i. d. R. deutlich höher miteinander korrelieren als Beurteilungen ein und derselben Anforderungsdimension über versch. Übungen hinweg. Neue theoretische Konzeptionen und stat. Auswertungsverfahren haben allerdings in den letzten Jahren zu einer Neubewertung der Konstruktvalidität von AC geführt (Jackson et al., 2012). Darüber hinaus tragen folg. Aspekte zu einer besseren Konstruktvalidität von AC bei: Sorgfältiges Beobachtertraining, eine überschaubare Anzahl an Beobachtungsdimensionen (nicht mehr als fünf pro Übung), Verzicht auf Beobachterrotation sowie Beobachter mit psychol. Ausbildungshintergrund. AC gelten als relativ faires Personalauswahlverfahren. Dementsprechend finden sich im Durchschnitt nur geringe Geschlechtsunterschiede (zugunsten von Frauen). Allerdings fallen Unterschiede zw. Schwarzen und Weißen in engl.sprachigen Ländern insbes. in Bewerberstichproben größer aus und erreichen mittelgroße Effektstärken.

Verwendete Literatur

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