Balanced Scorecards (BSC)

[engl. balanced ausbalanciert, scorecard Karte, Wertungsliste], [AO], wurde von Kaplan & Norton (1996) als visionsgeleitetes und strategisches Management-System eingeführt (Führung, Organisationsentwicklung, Qualitätskultur, Qualitätssicherung). Als Ergebnis wird ein ausbalanciertes Kennziffernsystem erarbeitet, mit dem die Unternehmensleitung das Unternehmen strategisch führen kann. Die Kennziffern sollen übersichtlich auf einer Seite oder Karte zus.gefasst werden können. Die Werte sollen sich nicht nur auf wirtschaftliche Kennwerte beziehen, sondern ganzheitlich ausbalancierte Messwerte zur strategischen Zielerreichung in den folg. vier Bereichen umfassen: (1) Finanzen («Wie sollten wir uns unseren Aktionären zeigen, damit sie sehen, dass wir wirtschaftlich erfolgreich sind?»), (2) Kunden («Wie sollten wir uns unseren Kunden zeigen, um unsere Vision zu erreichen?»), (3) Lernen und Entwicklung der Mitarbeiter («Wie können wir unsere Fähigkeit erhalten, uns zu verändern und zu verbessern, um unsere Vision zu erreichen?», Personalentwicklung) und (4) interner Geschäftsprozess («Wodurch muss sich unser Geschäftsprozess vor anderen auszeichnen, damit unsere Aktionäre und Kunden zufrieden sind?»). Die Einführung des Systems beginnt mit Workshops zur Entwicklung und Formulierung einer langfristigen Unternehmensvision in den oben genannten vier Bereichen durch die Unternehmensleitung. Aus ihnen sollen erfolgversprechende Unternehmensstrategien sowie Kennziffern (engl. scores) zur Messung der Zielerreichung zu allen wichtigen strategischen Zielsetzungen abgeleitet und die hypothetischen kausalen Wirkungsbeziehungen der Werte untereinander analysiert werden. Zur Erfassung aller Messwerte sind teilweise recht aufwendige Analysen und Dateneingaben erforderlich. Sie müssen ständig aktuell erfasst und als Entscheidungsgrundlage für Sitzungen der Unternehmensleitung auf einer überschaubar gestalteten Balanced Scorecard (BSC) des Unternehmens aufbereitet werden. Unterschieden wird zw. (1) Kernergebnissen oder Kennziffern, die als summative Werte eher langsam auf Veränderungen reagieren (auch Spätindikatoren genannt, engl. core outcomes oder lag) und (2) Leistungstreiber, bzw. Frühindikatoren (engl. performance drivers oder lead). Für ein gutes Management-System braucht man nicht nur Kennziffern, die nach dem Abschluss der Maßnahmen einen guten summativen Überblick über die Kernergebnisse liefern. Benötigt werden auch Kriterien, die bereits im laufenden Veränderungsprozess möglichst frühzeitig zeigen, was läuft, und den Prozess antreiben. Dies ermöglicht ein frühes Einleiten von Korrekturmaßnahmen, bevor sich Fehlentwicklungen etablieren. In der Umsetzungsphase dient das System durch ständiges Monitoring (Analysieren; PDCA-Zyklus) der Kennziffern der BSC als Instrument zur visions- und strategiegeleiteten Führung. Es zeigt, welche Sollwerte nicht erreicht wurden und welche übertroffen werden konnten. Daraus soll die Unternehmensleitung Maßnahmen ableiten. Die Zielsetzungen und Aufgaben bei der Umsetzung der BSC sollen durch interne Kommunikationsprozesse allen Ebenen und Mitarbeiter(innen) des Unternehmens vermittelt werden. Eine korrekt entwickelte BSC beschreibt die Business-Theorie des Unternehmens. Alle sollen sie verstehen und auf dieser Grundlage «zum Handeln mobilisiert werden». Zur gezielten Förderung der Umsetzung der Lern- und Entwicklungsaufgaben der Mitarbeiter sollen die Führungskräfte mit ihnen Zielvereinbarungsgespräche durchführen (als Methode zur Beteiligung der Mitarbeiter bei der Konstruktion von Produktivitätskennziffern und Zielvorgaben für die Mitarbeiter s. a. Partizipatives Produktivitätsmanagement). Um Feedback über die Umsetzung zu erhalten, soll das gesamte System und seine Anwendung regelmäßig analysiert und von der Unternehmensleitung verbessert oder grundlegend überarbeitet werden. Dadurch lernt die Organisation erfolgreich und flexibel an strategischen Zielen orientiert zu handeln. Kunz & Pfeiffer (2002) fassen die nach vorliegenden empirischen Untersuchungen nur teilweise erfolgreichen Anwendungen zus. und meinen, dass das Managementsystem noch nicht in allen Belangen durch wiss. Erkenntnisse gestützt ist. So sind die Zusammenhänge der Indikatoren nicht gesichert und müssen theoretisch fundiert ausgearbeitet und empirisch evaluiert werden. Das System ist für die Mitarbeiter schwer verständlich und liefert zu wenig konkrete Ansatzpunkte für Verbesserungen (Veränderungsmanagement). Es kann aber als weiterentwicklungsfähig angesehen werden.