Einzel-Assessment

(engl. Individual Assessment (IA) resp. Individual Psychological Assessment (IPA)), [AO, DIA], wird im Ggs. zum Assessment-Center, an dem mehrere Kandidaten teilnehmen, für nur einen Kandidaten arrangiert. Es wird in der Management-Diagnostik herangezogen, wenn tiefergehend analysiert oder die Diskretion gewahrt werden soll, z. B. bei Fragen der Auswahl, Platzierung oder Entwicklungsberatung von höherrangigen Führungskräften und Experten, also im Zusammenhang mit weiter reichenden Personalentscheidungen, die ggf. hohe(n) finanzielle(n) oder immaterielle(n) Kosten bzw. Nutzen zur Folge haben können. Das Einzel-Assessment kam in den 1950er-Jahren in den USA auf, als der mehr oder weniger gruppenunabhängige Teil des ursprünglichen und prominent gewordenen Assessment-Center der Firma AT&T, und fand seinen Weg nach Europa noch vor dem Assessment-Center. Seine Verbreitung in den dt.sprachigen Ländern hat in den vergangenen 30 Jahren merklich zugenommen; von vielen Beratungsfirmen wird es als Teil ihrer managementdiagnostischen Dienstleistungen angeboten. Das Einzel-Assessment ist keine standardisierte Methode, sondern eine individual-diagn. Verfahrensklasse, die sich in ihren Vorgehensweisen an denen von Assessment-Centern und klin. Begutachtung (Psychologisches Gutachten) orientiert (Birkhan, 1998). Einem oder zwei Assessoren obliegt es im Einzel-Assessment-Prozess, die nötigen Informationen über die Anforderungen der zu besetzenden Stelle zu beschaffen und die situations- und späteren personendiagnostischen Daten zu integrieren. Ziel ist es, Aussagen über die Passung des Pb zu den Anforderungen der Stelle, zur Prognose seiner Performance (bei Auswahl und Platzierung) und über Stärken und Schwächen des Pb (bei Entwicklungs- und Karriereberatungen) machen zu können. Die diagn. Datenerhebung beim Pb beansprucht üblicherweise einen Tag.

Diagnostik der Situation: Ausgangspunkt ist die Erhebung und Analyse der Tätigkeits- oder Entwicklungsanforderungen. Dies wird bei Einzel-Assessments – wenn überhaupt – nur wenig methodengestützt (z. B. durch Critical Incident Technique), dagegen stark oder in Gänze informell betrieben: Mit dem Auftraggeber wird diskutiert (und evtl. inspiziert), was in der betreffenden beruflichen Funktion zu bewältigen, zu verantworten und zu leisten ist und welche Kompetenzen dazu benötigt werden.

Diagnostik der Person: Die Wahl geeigneter Diagnostika ist auf Basis der Befunde der Anforderungsanalyse zu treffen. Dabei werden fast immer abgestimmte Testverfahren einbezogen, aber auch passende Arbeitssimulationen. Sollen Potenzial-Aussagen über einen einzelnen Pb getroffen werden, liefern differentiell-psychol. Eigenschaftsvariablen lediglich ein vorläufiges Raster. Derart gewonnene, nomothetisch basierte Daten benötigen im Einzel-Assessment substanzielle idiografische Ergänzungen. Denn Wissen über best. Differenzen zw. Individuen ist nicht notwendig ausreichend für detailliertere Beschreibungen oder treffendere Prognosen mit Bezug auf einzelne Individuen in spezif. Situationen – ebenso wenig wie bei Fragen im Entwicklungszusammenhang. Daher empfiehlt Sarges (2013d), im Einzel-Assessment dem «kategorischen Imperativ der Individualisierung» zu folgen, der am ehesten umgesetzt werden kann durch auch idiografische Nutzung der hochadaptiblen Verfahrensklasse «Interview» (Interview, eignungsdiagnostisches, Interview, biografisches), die ohnehin einen Stammplatz im Methodenreigen von Einzel-Assessments hat.

Datenkombination und Einschätzung des Pb: Der Assessor muss berichtetes oder gezeigtes Pb-Verhalten akkurat den Beurteilungsdimensionen zuordnen, Informationen integrieren und den Pb auf den spezif. Verhaltensdimensionen einstufen. Auch sind ggf. konfigurale und idiosynkratische Interpretationen zu erschließen, die zum Verstehen der Beziehungen zw. persönlichen Charakteristika, Kompetenzen und Variablen des situativen Kontextes der beruflichen Position führen. Die Rolle des Assessors und seine diagn. Qualifikation für die Durchführung von Einzel-Assessments im Managementbereich sind von zentraler Bedeutung für die Qualität der Ergebnisse. Deshalb ist für dieses Feld eine über die DIN-Norm (DIN 33430; Teststandards) hinausgehende Qualifizierung von Psychologen zu fordern. Noch existieren im dt.sprachigen Raum keine Regelungen dafür, wie die notwendigen Qualifikationen erworben und nachgewiesen werden sollten. Beurteilerakkuratheit, Beurteilerübereinstimmung, Beurteilertraining.

Rückmeldungen: Nach einem Einzel-Assessment werden bezogen auf den Pb Beschreibungen, Erklärungen und Prognosen seines berufsbezogenen Verhaltens erstellt. Diese kann einerseits die auftraggebende Organisation zur Entscheidung über den zukünftigen Einsatz des Pb nutzen, andererseits der Pb zu seiner persönlichen Weiterentwicklung. Dazu bedarf es detaillierter und für Laien verständlicher, aber akzeptierbarer Rückmeldungen an den Auftraggeber und den Kandidaten, sei es in persönlichen Gesprächen und/oder in schriftlichen Berichten.

Validität und Validierung: Schon 1990 kamen Ryan und Sackett zu dem Schluss: «Individual assessment has been a little researched topic, in part due to the great variation in practice which makes generalization for findings difficult». Dies liegt – außer an der großen Unterschiedlichkeit praktizierter Einzel-Assessments – nicht zuletzt auch daran, dass man es bei Einzel-Assessments immer mit kleinen Pbn-Stichproben zu tun hat (oft nur N = 1 oder 2), die zudem einer sukzessiv sich steigernden Varianzeinschränkung unterliegen: Meist kommen nur die letzten ein bis zwei (guten) Kandidaten aus einer mehrstufigen Vorauswahl in ein Einzel-Assessment; und überdies ist eine valide Nachverfolgung der Pbn-Karrieren zumindest für externe Berater selten möglich. Entsprechend wird die Effektivität von Einzel-Assessments bis heute kontrovers beurteilt (Highouse, 2002; Prien et al., 2003;  Silzer & Jeanneret, 2011). Allerdings existieren plausible und praktikable Empfehlungen zur Vorsorge von konstrukt- wie kriterienbezogener Validität (Birkhan, 1998; Sarges, 2013d).