Kompetenzmodelle, arbeits- und organsationspsychologische

 

(= a. K.) [engl. competence model, work- and organisational psychological], [AO, DIA, PÄD], dienen dazu, die für eine berufliche Aufgaben- bzw. Anforderungsdomäne erforderlichen Kompetenzen genauer zu bestimmen, um diese für unterschiedliche Personalmanagementaufgaben (insbes. zur Unterstützung von analytischen und diagn. Aufgaben im Bereich der Personalentwicklung) präzise und valide zu beschreiben und damit auch einer Messung bzw. Prüfung zugänglich zu machen (Kompetenzmodelle). A. K. sind das Kernelement eines betrieblichen Kompetenzmanagements, mit dem Kompetenzen auf indiv., teambezogener und organisationaler (Organisation) Ebene systematisch und strategieorientiert durch Personal(entwicklungs)maßnahmen auf- und ausgebaut werden sollen (Grote et al., 2008).

Ziel der Kompetenzmodellierung ist es, insbes. die leistungs- bzw. erfolgsrelevanten Kompetenzen und -facetten für betriebliche Aufgaben und Positionen zu identifizieren und zu beschreiben (Schaper, 2004). Entsprechende Kompetenzbeschreibungen beinhalten meist eine spezif. Kombination von Kenntnissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, motivationalen Orientierungen (Motivation, Motiv) und Persönlichkeitseigenschaften (Persönlichkeitsmerkmal), welche die Kompetenz charakterisieren. In einem a.K. werden somit die Struktur und das Gefüge von Anforderungen und Leistungsvoraussetzungen beschrieben, deren Beherrschung von den Mitarbeitern in einem best. Organisations- oder Aufgabenkontext erwartet wird. Dabei können sich die Kompetenzen auf Anforderungen in einer Organisation als Ganzes, auf Tätigkeiten, die sich zu einer Funktions- oder Berufsgruppe (Job-Familie) zus.fassen lassen, oder eine spezif. Funktion, Tätigkeit oder Aufgabe beziehen. In einem a. K. werden außerdem nicht nur fachliche, sondern auch fach- und branchenübergreifende Kompetenzen abgebildet (z. B. Kompetenzen zur Selbstorganisation, Problemlösung und Entscheidungsfindung (Entscheiden) oder sozial-kommunikative Kompetenzen (Kommunikation).

Üblicherweise sind die im Modell enthaltenen Leistungsvoraussetzungen und Kompetenzmerkmale in Gruppen oder Clustern strukturiert – meist als Dimensionen bzw. Subdimensionen bezeichnet. Innerhalb der Kompetenzdimensionen werden außerdem oftmals versch. Kompetenzgrade unterschieden, da sich damit Kompetenzausprägungen von Beschäftigten auf unterschiedlichen Niveaustufen abbilden lassen. Die entspr. Kompetenzdimensionen, -facetten und -stufen sind anhand beobachtbarer und messbarer Verhaltensindikatoren zu beschreiben, da die präzise Operationalisierung eine Voraussetzung für die Diagnostik und das Management von Kompetenzen darstellt.

In der Personalpraxis werden unterschiedliche Ansätze bei der Kompetenzmodellierung praktiziert. Es werden vor allem folg. drei Perspektiven bzw. meth. Zugänge unterschieden (Briscoe & Hall, 1999): (1) Beim strategiebasierten Ansatz werden die Kompetenzen der Mitarbeiter und Führungskräfte anhand der Unternehmensstrategie, also der zukünftigen strategischen Ausrichtung des Unternehmens, abgeleitet. Dies ermöglicht eine zukunftsbezogene Formulierung der Anforderungen, wobei solche Kompetenzbestimmungen und -beschreibungen versch. Fehlerquellen unterliegen können. (2) Beim forschungsbasierten Ansatz werden die erfolgsrelevanten Kompetenzen von betrieblichen Positionen mithilfe best. Interviewtechniken (insbes. Varianten der critical incident technique) identifiziert, indem durch den Vergleich von «Könnern» und «Durchschnittskräften» nach Zusammenhängen zw. best. Kompetenzmerkmalen und erfolgreichem Verhalten gesucht wird. Dieses empirische Vorgehen hat sich als valider erwiesen, wobei zukünftig zu erwartende Veränderungen der Kompetenzanforderungen mithilfe dieses Zugangs nicht erfasst werden und damit die strategische Ausrichtung der Personalentwicklung vernachlässigt wird. (3) Der wertebasierte Ansatz sieht als Ausgangspunkt der Kompetenzmodellierung die Betrachtung der unternehmenskult. Normen (Normen, soziale) und Werte vor, wobei insbes. die Geschäftsführung bzw. obere Managementebene Einfluss auf die Kompetenzformulierungen nimmt. Dieser Zugang ist somit in höherem Maße strategieorientiert, weist aber Nachteile in Bezug auf die Validität sowie Konkretheit und Präzision der Kompetenzformulierungen auf. In der Unternehmenspraxis wird der forschungsbasierte Ansatz auch häufig mit dem strategie- oder wertebasierten Ansatz kombiniert, um die Vorzüge beider Ansätze miteinander zu kombinieren.

Mit der Modellierung von Kompetenzen im Kontext der betrieblichen Personalarbeit wird eine wesentliche Basis für die systematische und strategisch orientierte Personalarbeit geschaffen. Mögliche Anwendungen von K. im Personalmanagement werden insbes. für die strategische Personalplanung, die Personalrekrutierung und -auswahl, die betriebliche Qualifizierung, die Karriere- und Laufbahnplanung sowie die Leistungsbeurteilung und das Leistungsmanagement beschrieben. Mit a. K. wird somit auch die integrative Betrachtung der genannten Personalfunktionen unterstützt. Gegenüber herkömmlichen arbeits- bzw. anforderungsanalytischen Methodiken (Anforderungsanalyse) sind Ansätze zur Kompetenzmodellierung meist breiter und tätigkeitsübergreifender bei der Anforderungsbestimmung ausgelegt, die Kompetenzbeschreibungen können leichter in die zu erfassenden Konstrukte oder zu trainierenden Leistungsmerkmale übersetzt werden und sie unterstützen wirkungsvoller die Integration und strategische Ausrichtung der Personalarbeit. Sie weisen allerdings Probleme in der empirischen Fundierung und der Validität der Konstrukte und Anforderungsbeschreibungen auf. Grundsätzlich sind auch an a. K. Anforderungen bzgl. ihrer Validierung zu stellen. Zur inhaltlichen sowie konstrukt- und kriteriumsbezogenen Validierung von betrieblichen a. K. liegen allerdings bisher kaum entspr. Studien vor.

Referenzen und vertiefende Literatur

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