Leistungsbeurteilung, Leistungsbewertung

 

(= L.) [engl. performance assessment], [AO, DIA], in der Arbeitswissenschaft sowie arbeits- und organisationspsychol. Bez. für systematische Verfahren zur Erhebung und Auswertung von Leistungsdaten oder -einschätzungen bei der Bewältigung von Aufgaben (Arbeitstätigkeit). Die L. kann für vielfältige Aufgaben genutzt werden, bspw. zur Arbeitsgestaltung, zum Feedback (Feedback, Formulierung von) i. R. von Trainingsmaßnahmen, für versch. Aufgaben der Personalentwicklung sowie Gehalts- und Lohnbestimmung (im dt.sprachigen Bereich als Arbeitsbewertung bez.). Zu empfehlen sind sorgfältige Operationalisierung der Einzelkriterien, Training der Beurteiler (Personalbeurteilung; Beurteilerübereinstimmung, Verbesserung der) sowie stat. Analysen der inneren Konsistenz, Stabilität und prognostischen Validität der Leistungskriterien (Gütekriterien). Blickle (2019) beschreibt bewährte Methoden (s. auch Kersting & Klehe, 2018). Die Verfahren können für Regel- und Potenzialbeurteilungen oder als Leistungsfeedback verwendet werden.

Die systematische Verwendung von L.methoden erfordert in Dt. i. d. R. eine Zustimmung des Betriebsrats (§ 94 des Betriebsverfassungsgesetz). Zur Leistungsbeurteilung können vier Ergebnisdimensionen erfasst werden (Blickle, 2019): (1) Produktivität, (2) Kundenzufriedenheit, (3) Rückzugsverhalten und kontraproduktives Verhalten und (4) rechtliche Beanstandungsfreiheit und soziale Verantwortung. Produktivitätsdaten können bei Arbeiten mit Computersystemen auch online registriert werden.

Blickle (2019) unterscheidet und beschreibt fünf Beurteilungsverfahren: (1) freie Eindrucksschilderung (die Schilderungen sind untereinander kaum vergleichbar), (2) vorgegebene Aussagelisten (Ankreuzen von Aussagen wie „sie/er hält jeden Termin ein“), (3) Rangordnungsverfahren (die Personen müssen in eine Rangreihe gebracht werden), (4) Einstufungs- oder Ratingverfahren (die Personen werden mit vorgegebenen Verhaltensbeschreibungen und Ratings bewertet) und (5) Aufgaben- und zielorientierte Verfahren (anhand von Tätigkeitsanalysen werden die Ziele definiert und anschließend mit Ratings bewertet). Zusätzlich zu den sehr gebräuchlichen Ratingskalen können immer auch offene Fragen nach Stärken und Schwächen gestellt sowie Leistungs- und Karriereziele thematisiert und gemeinsam schriftlich festgehalten. Zur L. werden auch Assessment-Center durchgeführt.

 Bei Ratings zum Verhalten haben sich sog. verhaltensverankerte Einstufungsskalen (Behavioral Anchord Rating Scales, BARSverhaltensverankerte Skala) bewährt, bei denen neben den Skalenwerten zu allen Bereichen konkrete Verhaltensmerkmale als Einstufungshinweise (sog. Anker) angegeben werden. Um typ. Beurteilungsfehler (Beobachtungsfehler) zu verringern, wie insbes. Leniency-Effekt (Pluspunkte durch persönliches Wohlwollen), Negativität (einzelne Minuspunkte werden generalisiert), Halo-Effekt (ein pos. oder neg. Eindruck wird auf alle Merkmalsbereiche generalisiert) und Tendenz zur Mitte (Vermeidung extremer Skalenwerte), können systematische Trainings durchgeführt werden (Beurteilerübereinstimmung, Verbesserung der).

Neben einer Untersuchung der stat. Gütekriterien und Interkorrelationen der Einschätzungsskalen sollte ihre Stabilität und prognostische Validität zur Vorhersage des beruflichen Aufstiegs und anderer Erfolgskriterien routinemäßig überprüft werden. Sorgfältig konstruierte Verfahren zur Selbstbeurteilung sind nach vorliegenden Forschungsergebnissen keineswegs grundsätzlich mit stärkeren Beurteilerfehlern (insb. keineswegs mit Leniency-Effekten) behaftet. I. R. von Konzepten zur Förderung der fachlichen und persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter gehören  Selbstbeurteilungen und ihr Vergleich mit Vorgesetzteneinschätzungen in regelmäßigen Mitarbeiter- oder Fördergesprächen (Mitarbeitergespräch) zu wichtigen Instrumenten der Personalentwicklung.

Verwendete Literatur

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