Management-Diagnostik

 

(= MD.) [engl. management diagnostics], Management, [AO, DIA], befasst sich mit Konzepten, Instrumenten und Möglichkeiten psychol. Eignungsdiagnostik für das bes. Anwendungsgebiet des Managements (= M.). M. bez. hier die Personengruppe der Manager in Organisationen und nicht die Tätigkeiten des Managens. MD. ist somit eine Untermenge der beruflichen Eignungsdiagnostik (Personalauswahl). Drei Gründe sprechen für eine separate Betrachtung und Benennung von Eignungsdiagnostik für diesen Personenkreis: (1) die für den Unternehmens- bzw. Organisationserfolg vorrangige Ursachenquelle M., (2) die bes. Bedeutung der gesamten Persönlichkeit eines Managers für Effektivität und Effizienz in seinem Job und (3) die eigenständige Behandlung der v. a. oder spez. für Manager tauglichen eignungsdiagn. Konzepte und Instrumente. Nachhaltiger M.erfolg erfordert in einer sich immer schneller und unvorhersehbarer ändernden Wirtschaftswelt bes. Geschicklichkeit und Geschwindigkeit in Bezug auf die schnelle Anpassung an rasch wechselnde Gegebenheiten der Märkte und der Technik sowie das Ausnutzen nicht immer leicht wahrnehmbarer Chancen. Die Eignung von Managern auf oberer, mittlerer, aber auch auf unterer Ebene, die vorrangig die Verantwortung tragen (wenn auch heutzutage häufig kaum noch das damit verbundene Risiko), ist hierfür mitentscheidend. Von daher ist es wichtig, die Eignung und das Potenzial von Managern für einen gegebenen Job vor ihrer Einstellung, Beförderung oder weiteren Entwicklung so valide wie möglich abschätzen zu können. Der Begriff Eignung kann nur in Bezug auf einen best. Beruf oder Job und die darauf basierenden Anforderungen an den Positionsinhaber def. werden. Dies impliziert die Notwendigkeit einer Tätigkeitsanalyse zur Ermittlung der hierfür erforderlichen personellen Anforderungen (Anforderungsanalyse).

Erfolg in einem M.job setzt Persönlichkeitsausstattungen voraus, die auch bei großen Bewerberschaften nur begrenzt vorfindlich oder trainierbar sind. Branchen- und funktionsübergreifende Schlüsseldispositionen (generelle Prädiktoren) für M.erfolg sind bspw. Fähigkeit zum Überblick, zielorientierte Initiative, Überzeugen und Durchsetzen sowie m.bezogenes Lernpotenzial; zudem diverse dispositionelle Voraussetzungen im kogn., motivational-emot. und sozial-interaktiven Bereich, bei denen u. U. kleine Unterschiede in Ausprägung und Kombination große Wirkungen haben können. Gleichwohl gibt es kein homogenes Anforderungsprofil für alle M.jobs: Je nach Branche, Ressort/Funktion, hierarchischer Position etc. spielen unterschiedliche Gewichtungen der generellen Eignungsdispositionen der Person und zusätzliche spezif. Anforderungen seitens der bes. Situation (spezif. Prädiktoren) eine Rolle. Zum Identifizieren der spezif. Anforderungen und zur Gewichtung der generellen sind critical incident-Workshops hilfreich. Ziel ist die Gewinnung einer Liste von def. Anforderungsmerkmalen, die ein Bewerber in best. Ausmaß mitbringen muss, damit er für die gegebene M.tätigkeit erfolgversprechend in Betracht gezogen werden kann.

Eignung wird schließlich verstanden als Passung best. Merkmalskonstellationen einer Person zu den Bedingungen und Erfordernissen der in Rede stehenden beruflichen Tätigkeit (Situation). Das dementsprechende Schlüssel-Schloss-Prinzip ist gut illustrierbar durch ein zeitgeschichtliches Gedankenexperiment: «Gandhi’s simplicity and saintliness might not have dealt effectively with Hitler’s war machine, and Churchill’s bombast and epicurean self-indulgence would not have endeared him to the Indian masses» (Lykken et al., 1992, 1571). Erfolge in Politik oder Wirtschaft werden i. d. R. nicht einseitig bewirkt, weder von «great men» (personalistische Sicht = «konservativ») noch von «great times» (situationistische Sicht = «progressiv»); entscheidend ist vielmehr die indiv. Passung von Person und Situation (interaktionistische Sicht des «person-job-fit»-Konzepts = «liberal») (Optimierungsparadigma der Eignungsdiagnostik).

Hat man die Anforderungen an die Person herausgearbeitet, müssen infrage kommende Kandidaten auf ihre Passung zum Job eingeschätzt werden. Für den M.bereich werden bes. Modi der Evokation und Erfassung personaler Eignungsindikatoren benötigt. Es sind im Wesentlichen fünf Prinzipien, deren Anwendung es ermöglicht, eine umfassendere Betrachtung der Persönlichkeit von Managern zu erreichen:

(1) Das Prinzip Multi-Methodalität: Kein wichtiges Merkmal beruflicher Eignung sollte nur mit einer einzelnen diagn. Methode ermittelt werden. Schuler (2000) hat dazu ein geeignetes Bezugskonzept entwickelt, dessen Kern die Unterscheidung dreier methodischer Ansätze in der Berufseignungsdiagnostik ist, nämlich (a) der Eigenschaftsansatz, (b) der Verhaltensansatz und (c) der Ergebnisansatz; diesen entsprechen als Methoden im Wesentlichen (in dieser Reihenfolge) (a) Tests, (b) Arbeitsproben (= Simulationen) und (c) biografische Informationen (aus schriftlichen Unterlagen und/oder dem Interview). Eine solche Multi-Methodalität wird vorzugsweise in Assessment-Centern realisiert. Neben Tests und Interviews werden auch Einzel-, Paar- und Gruppenaufgaben als Simulationen oder Arbeitsproben leistungsneuralgischer M.-Tätigkeiten durchgeführt und das Verhalten der Kandidaten dabei beobachtet. Am Ende eines AC geben die Beobachter Urteile darüber ab, welches Potenzial die Pbn besitzen im Hinblick auf eine best. Positionsklasse im M. und/oder in welchen Kompetenzfeldern sie welche Stärken und Schwächen haben.

(2) Das Prinzip Multi-Perspektivität: Hierdurch werden zusätzlich die in einer Organisation ohnehin vorhandenen, jedoch meist nicht explizierten Einschätzungen in Bezug auf wichtige M.- und Führungskompetenzen einer Person sichtbar und rückmeldbar gemacht («Wahrheit im Plural»). Multi-Perspektivität wird mit 360-Grad-Feedback realisiert. Diese entwickeln sich sowohl als eigenständiges Verfahren (dann meist zu Zwecken der Führungskräfte-Entwicklung) als auch ergänzend zu anderen Potenzial-Einschätzungsarrangements wie Assessment-Centern, Management-Audits und Einzel-Assessments zu einem zunehmend interessanten Feld.

(3) Das Prinzip Stimulus-Mehrdeutigkeit: Etliche Persönlichkeitsmerkmale, die gerade für die MD. wichtig sind (z. B. Initiative, Einflussmotivation, Fähigkeit zum Überblick) können erst in eher schwach strukturierten Situationen (Situationismus) voll zur Entfaltung kommen, weil nur solche Situationen vielfältige Verhaltensweisen bzw. -variabilität zulassen – d. h., hier kann überhaupt erst Persönlichkeit in einem umfassenderen Sinne sichtbar werden. Deshalb erlauben mehrdeutige (= schwach strukturierte) Stimuli stärker als eindeutige (= stark strukturierte) zu beurteilen, wie gut ein Kandidat best. uneindeutige Situationen mitgestalten kann – eine überaus wichtige Information für valide M.potenzial-Einschätzungen.

(4) Das Prinzip Response-Offenheit: In der Arbeits- und Organisationsps. sowie in der Differentiellen und Persönlichkeitsps. gibt es eine dominante Tendenz zu einer «respondenten» Ps. Gern hält man die Stimuli (Fragen in Fragebögen, aber auch oft in Interviews, Aufgaben in Leistungstests etc.) eindeutig und die Reaktionen geschlossen (Multiple Choice oder abgestufte Skalen = «respondent») – mit dem Ziel, psychometrisch abgesichert und genau zu messen. Es bringt aber einen beachtlichen Zugewinn an Informationen, wenn man in Verhaltenssimulationen sowie in Interviews vermehrt und im Testbereich mehrdeutige Stimuli und offene (= «operante») Reaktionen zulässt.

(5) Das Prinzip ego involvement: Dies bez. die Betroffenheit einer Person durch die subj. Bedeutsamkeit der Stimuli für das eigene Selbst. Ego involvement ist eine notwendige Bedingung, um diagn. relevante Informationen evozieren zu können, welche die Struktur und Dynamik der Persönlichkeit von Kandidaten valide abzuschätzen ermöglicht. Indes produziert der Einsatz von verbalen Stimuli zur Situationsbeschreibung – typisch in gängigen Fallstudien von Assessment-Centern, bei vielen sog. Leitfadenfragen in Interviews und bei Fragen in den üblichen Persönlichkeitstests – oft eine nur schwach ego-relevante Situation, die sich validitätsmindernd auf die daraufhin gezeigten Responses auswirkt: Bei niedrigem ego involvement orientieren sich die Pbn nämlich verstärkt an aktivierungsstarken äußeren Reizen.

Einschränkungen: Zur Erfassung auskunftsfähiger Eignungsindikatoren für M.-Talent weist Sarges (2014) auf drei in der Praxis bes. defizitäre Felder hin: (1) vernachlässigte Daten-Quellen (implizite Motive, Fremdurteile, Probezeit), (2) vernachlässigte Diagnostiker-Kompetenzen, (3) vernachlässigte Kandidaten-Gruppen (Frauen, Personen aus schwächeren Sozialschichten) und macht Vorschläge, wie man diese Defizite reduzieren könnte. Über die Verbesserung der Prädiktorenseite hinaus bedarf es aber auch weiterer aussagefähiger Validierungsstudien mit inhaltlich und psychometrisch tauglichen Kriterien (Teststandards). Das sehr verbreitete Erfolgskriterium «Vorgesetzten-Urteil» ist gemessen an diesen Forderungen nicht ohne Weiteres befriedigend, denn Beurteiler neigen bei Verhaltensbeurteilungen zu globalen Eigenschaftseinschätzungen (Beurteilungsfehler). Jedenfalls reichen einzelne Kennwerte für valide Messungen beruflichen Erfolgs nicht aus; vielmehr werden jeweils Bündel von Kennwerten (multiple resp. kompositive Erfolgskriterien) benötigt, welche die in der Praxis relevanten Zielsysteme abbilden.

Von den 1960er- bis in die 1980er-Jahre hinein gab es eine Fülle an Forschung im Hinblick auf Früherkennung von M.-Potenzial und Auswahl von oberen Managern. In den darauf folgenden zwei bis drei Jahrzehnten dagegen wurde bes. Gewicht auf die Entwicklung von Managern gelegt. Aber spätestens nach den jüngeren Skandalen im oberen und obersten M. etlicher Firmen sollte wieder mehr Gewicht auf die Auswahl gelegt werden (Thornton et al., 2010, Bellmann, 2013). In diesem Zusammenhang gehört die Fokussierung auf die Passungsfrage (concern for fit) zu den dringendsten Bemühungen – in der Praxis wie in der Forschung.

Verwendete Literatur

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