Organisationsentwicklung

 

(OE.) [engl. organizational development, OD], [AO], ist geplanter psychologisch orientierter Wandel einer Organisation (= O.;  organisationale Veränderung). Der Begriff Veränderungsmanagement bezieht sich auf die praktische O. der geplanten organisationalen Veränderungen. Im Unterschied zur Arbeitsgestaltung an einzelnen Arbeitsplätzen oder Veränderung der Gruppenarbeit in einem Teilbereich geht es bei der OE. i. d. R. um die Veränderung größerer Einheiten der O. (Abteilungen, Bereiche oder gesamte O.), inbesondere der Führung und Kooperation, Lernfähigkeit (lernende Organisationen), Flexibilität und Innovationen in Organisationen. Dadurch sollen auch wirtschaftliche Verbesserungen ermöglicht werden (Nerdinger, 2019). 

Der erste Workshop zum geplanten organisationalen Wandel wurde auf Initiative der Lewin-Schüler Richard Beckhard und Edgar H. Schein (Schein, 1995) Mitte der 1960er-Jahre durchgeführt. In der Folge entstanden die bekannten humanistischen Konzepte zur partizipativen OE. und verbreiteten sich in einer Zeit wirtschaftlichen Wachstums und optimistischer Vorstellungen zur Veränderbarkeit der Gesellschaft und ihrer O. in den USA unter Präsident Kennedy. In den 1970er-Jahren entwickelten die Protagonisten jedoch, wie Tichy & DeRose (2002) schildern, starke Selbstzweifel an der Anwendbarkeit des Konzepts, die als tief greifende Identitätskrise der humanistisch orientierten OE. gesehen wird. Sie erklären diese Krise als Folge allg. wirtschaftlicher Schwierigkeiten und des zunehmenden gesellschaftlichen Pessimismus während der Nixon-Ära. Historisch interessant ist, dass die Überwindung dieser Krise nach 1980 dem bekannten Hardliner Jack Welch (damals Chairman von General Electric) zu verdanken ist. Er holte sich den OE.-Experten Noel Tichy (Michigan University) für eine innovative Weiterbildung der gesamten Führung seines Weltunternehmens zur Umsetzung der geplanten grundlegenden organisationalen Veränderungen. Tichy hat dazu auf OE.-Konzepten Methoden zum action learning (Aus- und Fortbildung) eingesetzt. Die erfolgreichen Seminare wurden schneeballartig verbreitet und auch von anderen Unternehmen und Beratern mit konventioneller Ausrichtung übernommen. Seither wird OE. nicht mehr nur mit humanistischen Konzepten verbunden, sondern wie oben als fachlicher Oberbegriff verwendet.

Unterschieden wird zw. personalen und strukturellen Ansätzen. Die erste Gruppe umfasst alle Maßnahmen der Aus- und Fortbildung, die z. B. auf eine Verbesserung der fachlichen Qualifikationen (Qualifikation, berufliche) und sozialen Kompetenzen abzielen oder auf Veränderungen der Kommunikation und Gruppendynamik. Die zweite Gruppe bezieht sich auf Veränderung der Arbeitsstrukturen (Arbeitsgestaltung, Gruppenarbeit) und technologische Veränderungen (Technologie).

Interventionsmaßnahmen zur OE. werden i. d. R. in einem längerfristigen, oft mehrjährigen Prozess von einem interdisziplinär zus.gesetzten, häufig externen Team von O.beratern durchgeführt (in den historischen ursprünglichen Anfängen wurden sie als Veränderungsprozesse moderierende Change Agents gesehen). Je nach Problemstellung werden versch. Aktivitäten durchgeführt, wie Organisationsanalysen, Maßnahmen zur Aus- und Fortbildung der O.mitglieder, Maßnahmen zur Veränderung der Arbeitsgestaltung und Einführung von Gruppenarbeit, Selbsterfahrungsgruppen (gruppendynamisches Laboratorium), Qualitätszirkel oder angeleitete Problemlösegruppen und Teams aus der O. zur Entwicklung und Umsetzung von Veränderungsvorschlägen.

Bei der Survey-Feedback-Methode werden die Ergebnisse einer partizipativ gestalteten Organisationsanalyse den Mitgliedern der O. präsentiert, gemeinsam diskutiert und als Grundlage zur gemeinsamen Entscheidung über geplante Änderungen herangezogen. Kurt Lewin und seine Schüler haben diese Methode und typische Phasenkonzepte der OE. eingeführt.

In Anlehnung an Lewin werden drei Hauptphasen der OE. unterschieden: (1) Unfreezing («Auftauen» bzw. Öffnen der Organisationsmitglieder für erforderliche Veränderungen; (a) O.berater und O.mitglieder explorieren das Problem gemeinsam. (b) Entwicklung und Abschluss eines gemeinsamen Kontrakts über die OE-Maßnahmen. (c) O.analyse und Zielklärung. (d) Planung der Veränderungsschritte und Vorbereitung auf Änderungswiderstände.), (2) Change (Veränderung, bzw. Durchführung der geplanten Änderungen) und (3) Refreezing («wieder einfrieren») bzw. Stabilisierung der Veränderungen zur Vermeidung von Rückfällen in den vorherigen Zustand.

Die einzelnen Schritte werden nicht strikt nacheinander durchgeführt, sondern insbes. bei neuen Erkenntnissen oder nach Konsultationen mit den O.mitgliedern teilweise wiederholt durchlaufen (zyklisch bei erneuten O.analysen beginnend). Das populäre Phasenmodell wird heute kritischer gesehen, weil sich die Phasen kaum objektivierbar abgrenzen lassen und Veränderungsprozesse in versch. Bereichen der O. ungleichzeitig oder in komplexen Dynamiken ablaufen können (Greif et al., 2004). Zumindest die sog. revolutionären Veränderungen in O., die etwa in Krisen chaotisch ablaufen können, lassen sich mit dem Modell nicht angemessen beschreiben. Müller et al. (2018) führen weitere Phasenmodelle auf, die differenzierter sind, aber ebenfalls nicht auf wissenschaftlich nachweisbaren Phasen beruhen, sondern eher pragmatisch zur Planung der Veränderungen verwendet werden können.

Für die Akzeptanz und den Erfolg von OE.-Maßnahmen ist eine umfassende Information, Beteiligung und Abstimmung des Projektes aller Hierarchieebenen und Bereiche (Unternehmensleitung und Arbeitnehmervertretung), im Ideal aller beteiligten O.mitglieder, erforderlich. Zur abschließenden Evaluation der OE. werden Methoden der Organisationsanalyse herangezogen.

Verwendete Literatur

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