Personalentwicklung

 

(= P.) [engl. personnel/human resource development], [AO]ist ein Oberbegriff für ein breites, schwer abgrenzbares Spektrum von Maßnahmen, «die geeignet sind, die individuelle berufliche Handlungskompetenz [...] der Mitarbeiter zu entwickeln und zu erhalten.»  (Kauffeld & Grote 2014, S. 120). Oft werden die engl. Bezeichnungen Human-Resource-Management oder Human-Resource-Development bevorzugt. Das gesamte Feld personeller Entscheidungen und damit zus.hängender Teilaufgaben wie PersonalmarketingPersonalauswahl und Personalbeurteilung wird der P. zugerechnet. Ausgeklammert werden können personalwirtschaftliche Maßnahmen i. e. S. (Personalabrechnung und Zeitwirtschaft). Als praktische Zielsetzung steht oft die Verbesserung der aufgaben- und tätigkeitsbezogenen fachlichen Qualifikation (Qualifikation, berufliche) oder Coaching des Personals im Vordergrund. Zu berücksichtigen sind aber auch Kompetenzen, die über den Bereich unmittelbarer fachlicher Qualifikationen hinausgehen, wie insbes. Kreativitätsoziale Kompetenzen und Teamentwicklung (Arbeitsgruppe; vgl. den personellen Ansatz in der Organisationsentwicklung). Herangezogen werden können ferner Konzepte zur Arbeitsgestaltung und Gruppenarbeit im Zusammenhang mit Erkenntnissen über die Persönlichkeitsentwicklung in der Arbeit (berufliche Sozialisation, Persönlichkeitsentwicklung, berufliche). Für die P. ergibt sich insges. ein breites Spektrum an Interventionsmaßnahmen, die zur Entwicklung der personellen Ressourcen und zur Förderung des innovativen Problemlösepotenzials in der Organisation genutzt werden können. Einen Überblick über wissenschaftlich fundierte Methoden geben Ebner et al. (2018). Auch Maßnahmen zur Veränderung der Technologie und Organisationsstrukturen (Organisationsanalyse) können unter dem Aspekt der P. einbezogen werden.Wichtige allg. praktische Aufgabenfelder der P. sind: (1) Planung, (2) Koordination und (3) Evaluation interner und externer Maßnahmen zur fachlichen und überfachlichen Aus-, Fort- und Weiterbildung (Aus- und Fortbildung) und aller damit indirekt zus.hängenden Maßnahmen wie (4) Bildungsmarketing und Information über die empfohlenen Seminare (Bildungsbedarfsanalyse), (5) Ausbildung der Ausbilder sowie Referentenqualifizierung sowie Referentenauswahl, (6) Förderung des Transfers des Gelernten in die Praxis (Transfermanagement, Aus- und Fortbildung) und schließlich (7) Kostencontrolling. Bei diesen und anderen Maßnahmen zur Analyse und Veränderung der Arbeitsgestaltung und Gruppenarbeit sowie zur Kostenreduzierung ist immer eine enge Zusammenarbeit mit dem Bereich Organisation und Organisationsentwicklung sowie den beteiligten Produktions- oder Werksleitungen erforderlich. Zur Analyse des vorhandenen personellen Potenzials dienen Methoden der Anforderungsanalyse und Personalbeurteilung. Spez. als Grundlage zur Planung der Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen werden sog. Bildungsbedarfsanalysen durchgeführt. Zur Personalplanung werden i. d. R. umfangreiche Datenbanksysteme geführt, in die insbes. Daten über Qualifikationen sowie erfolgreiche und geplante Teilnahme an Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen (Aus- und Fortbildung) eingegeben werden. Um innerhalb des vorhandenen Personals frühzeitig Personen mit hohem Potenzial zu erkennen, können routinemäßig Assessment-Center oder Development-Center sowie Potenzialinterviews (Lernpotenzial, Potenzialbeurteilung) eingesetzt werden (Ebner et al. 2018; Kersting & Klehe, 2018). Potenzialinterviews sind Fördergespräche mit Mitarbeitern über ihre bisherigen Leistungen, Stärken, Schwächen und Ziele. Sie werden zur Einschätzung des allg. Entwicklungspotenzials und zur Planung indiv. Fördermaßnahmen genutzt. Zur indiv. Förderung wird zunehmend Coaching durch interne oder externe Coaches verwendet.

Verwendete Literatur

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