Veränderungsmanagement

 

(= V.) [engl. change management; engl. management Führung], [AO, FSE], ist die praktische Durchführung des Managements (Qualitätsmangement) von Maßnahmen, die bei organisationalen Veränderungen geplant und ausgeführt werden (s. auch Organisationsentwicklung). Genauer betrachtet und umfassender verstanden ist V. ein kontinuierlicher Prozess des Managements vieler kleiner und manchmal auch großer Probleme und Misserfolgsrisiken sowie der kontinuierlichen Exploration, Analyse und Evaluation der Veränderungen (Prozessanalyse, Prozessdiagnostik, Prozesskontrolle, Qualitätssicherung). Ziel ist eine hohe Erfolgsrate beim Erreichen erwarteter Ziele und als wichtig angesehener Evaluationskriterien (Greif et al., 2004; Evaluation). Die Bewertung organisationaler Veränderungen als Erfolg oder Misserfolg wird nicht nur an wirtschaftlichen Kriterien festgemacht, sondern auch an der Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit oder der Sicherung der Arbeitsplätze. Sie beruht auf Vergleichen der resultierenden Veränderungen mit den erwarteten Zielen und beobachteten Ergebnissen (1) anhand objektivierbarer Daten (z. B. wirtschaftliche Erfolgsindikatoren oder Beobachtungsdaten) und (2) auf einer sozialen Validierung der subj. Meinungen und Einschätzungen durch akzeptierte Schlüsselpersonen und -gruppen. Erfolg kann deshalb als eine soziale Konstruktion von Personen oder -gruppen angesehen werden.

Ähnlich wie beim Projektmanagement werden zum V. Maßnahmen gerechnet wie (1) Analyse des Änderungsbedarfs, (2) Klärung und Def. der strategischen und operativen Ziele, (3) Entwicklung, Bewertung und Entscheidung über geeignete Maßnahmen, (4) Leitung, Planung und Organisation der Umsetzung, (5) Kontrolle und Evaluation der Ergebnisse. V. ist eine Kernverantwortung der Leitungsebenen im Zusammenwirken mit den Mitarbeitern. In größeren Unternehmen werden zur Durchführung der Maßnahmen externe oder interne Unternehmensberater herangezogen, ein Projektteam gebildet und ein Projektleiter eingesetzt.

Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren sind erfolgsförderliche Voraussetzungen, Bedingungen und hypothetische Variablen, welche die Prozesse und Ergebnisse beeinflussen. Nach der personenbezogenen Theorie und Erhebungen in acht Ländern von Greif et al. (2004) ist für den Erfolg eine Führung der Veränderungen durch Personen entscheidend, die sich für die Veränderungen eindeutig engagieren (Commitment), klare Ziele vorgeben und die Notwendigkeit nachvollziehbar begründen, ihre Mitarbeiter glaubwürdig und gut informieren und bei den Veränderungen einbeziehen (Führung, transformationale). Daneben ist ein kompetentes Projektmanagement durch die Führung oder einen Projektleiter mit guten Problemlöse- und Konfliktmanagementfähigkeiten erforderlich. Ferner ist für den Erfolg ein gut ausgesuchtes Projektteam förderlich, dessen Mitglieder gemeinsam mit dem Projektleiter die Veränderungsziele verfolgen, die in ihren Zielen i. Allg. harmonisch zus.arbeiten, eine hohe Akzeptanz in ihren Arbeitsbereichen haben und dadurch als Multiplikatoren wirken können. Nicht alle Faktoren und Vorbedingungen lassen sich durch Management-Maßnahmen beeinflussen, sondern müssen als gegeben hingenommen werden. Hierzu zählen im Allgemeinen die Marktbedingungen, aber auch die finanziellen Mittel, über die die Organisation verfügen kann (die finanziellen Ressourcen).

Die Managementaufgaben sind bei langfristigen Prozessen im Unterschied zum Projektmanagement bei zeitlich begrenzten Veränderungsprojekten i. d. R. komplexer und konflikthaltiger. Ihr Erfolg hängt oft von der Unterstützung und Mitarbeit vieler Organisationsmitglieder ab. Starke organisationale Veränderungen lösen meist bei den Betroffenen Verunsicherungen aus und führen zu informellen und formellen Widerständen. Zum V. gehört deshalb auch eine kontinuierliche Exploration potenzieller Probleme und Risiken sowie Analyse, Bewertung und Management der beeinflussbaren Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren zus. mit den einflussreichen Schlüsselpersonen der Organisation. Als wiss. fundierte AnalyseiInstrumente beschreiben Müller et al. (2018) Methoden zur breit angelegten Mitarbeiterbefragung, fokussierte Puls-Befragungen mit wenigen ausgewähten Fragen. Skalen zur Erfassung von Reaktionen auf den Veränderungsprozess (z. B. Änderungsbereitschaft oder -widerstand, Änderungscommitment) sowie als multimethodales partizipatives Verfahren kann dazu denr Change Explorer.

Referenzen und vertiefende Literatur

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